Přestává být nábor klíčem k úspěchu? Budoucnost firem možná rozhodne schopnost „replacementu“!

Možná se právě teď připravujeme na minulost. Zatímco většina HR oddělení stále řeší onboarding, budoucnost konkurenceschopnosti firem může rozhodovat schopnost rychle a opakovaně transformovat stávající zaměstnance.

Je možné, že firmy, soustředí příliš na špatný problém.

Poslední roky věnujeme obrovské množství energie náboru. Hledáme zaměstnance, zkracujeme onboarding, budujeme employer branding, soutěžíme o talenty. HR oddělení jsou hodnocena podle toho, jak rychle dokážou obsadit volné pozice a zaškolit nové pracovníky.

Co když ale bude ve velmi brzké době rozhodovat něco úplně jiného?

Co když nebude hlavní otázkou: "Jak získat nové lidi?"

Ale: "Jak rychle dokážeme změnit ty stávající?"

Signály jsou vidět. Otázkou je, zda je chceme vidět.

Čínský průmysl přestává být pouze výrobnou levných výrobků. Stává se technologicky vyspělým, extrémně dynamickým a stále agresivněji vstupuje do segmentů, které byly donedávna doménou evropských výrobců.

Nejviditelnější je to dnes v automobilovém průmyslu.

Ten přitom představuje jeden z pilířů české ekonomiky.

Rychlost technologických změn, tlak na cenu, kvalitu, inovace a schopnost uvádět nové produkty na trh začínají vytvářet prostředí, ve kterém si firmy nebudou moci dovolit několik let postupně měnit své kompetence. Budou je muset měnit během měsíců.

A možná dokonce týdnů.

Historie nám už jednou ukázala, jak to může dopadnout

Mnozí si ještě pamatují období kolem roku 2006.

Český textilní průmysl tehdy čelil masivní konkurenci z Asie. Především z Číny. Mnoho firem nebylo schopno reagovat dostatečně rychle. Nedokázaly změnit své obchodní modely, výrobu ani kompetence svých lidí v tempu, které situace vyžadovala.

Výsledek známe.

Odvětví, které zaměstnávalo desetitisíce lidí a mělo v České republice dlouhou tradici, bylo během několika málo let téměř zlikvidováno.

Dnes sledujeme podobné varovné signály v automobilovém průmyslu.

A tentokrát jsou sázky ještě vyšší.

Největším rizikem nemusí být nedostatek lidí

Možná největší hrozbou nebude nedostatek pracovníků.

Možná největším rizikem budou pracovníci, kteří nejsou připraveni změnit způsob své práce.

Firmy budou nuceny zavádět nové technologie, nové výrobní postupy, nové systémy řízení kvality i nové produktové portfolio. To bude vytvářet obrovský tlak na rychlé získávání nových znalostí a dovedností.

Jenže většina organizací stále funguje v prostředí, kde převládá fixní nastavení mysli.

Lidé chtějí dělat to, co umějí. Nejsou ochotni riskovat.

Chtějí zůstat v bezpečí svých zkušeností.

Chtějí, aby změna byla pomalá.

Budoucnost však bude vyžadovat přesný opak.

Schopnost učit se.

Schopnost opouštět staré návyky.

Schopnost přijmout novou profesní identitu několikrát během kariéry.

Nastává éra "replacementu"

Po desetiletí byl hlavní disciplínou HR onboarding.

Jak najít člověka.

Jak ho přijmout.

Jak ho zaškolit.

Jak ho adaptovat.

V nadcházejících letech může být mnohem důležitější disciplínou něco jiného.

Schopnost rozpoznat potenciál stávajících zaměstnanců a systematicky jej přesměrovat tam, kde ho firma bude zítra potřebovat.

Nejde pouze o rekvalifikaci.

Jde o schopnost organizace rychle měnit kompetenční strukturu vlastní pracovní síly.

Hledat skryté předpoklady.

Rozvíjet adaptabilitu.

Posilovat ochotu učit se.

Budovat psychologickou odolnost vůči změnám.

A především vytvářet kulturu, ve které je změna normální součástí práce.

HR, manažeři a interní školitelé budou hrát klíčovou roli

Mnoho firem stále považuje vzdělávání za podpůrnou aktivitu.

To je možná jedna z největších chyb současnosti.

Schopnost učit lidi nové věci rychleji než konkurence se může stát jednou z nejvýznamnějších konkurenčních výhod příštích let.

Právě proto budou rozhodovat manažeři, personalisté, interní lektoři a školitelé.

Budou muset umět:

• identifikovat potenciál zaměstnanců,
• rozpoznávat bariéry změny,
• rozvíjet růstové nastavení mysli,
• posilovat angažovanost a loajalitu,
• vytvářet prostředí podporující neustálé učení,
• sami být příkladem adaptability a ochoty ke změně.

Budoucnost nebudou řídit organizace s největším počtem zaměstnanců.

Budou ji řídit organizace, které dokážou své zaměstnance nejrychleji transformovat.

Otázka, kterou by si měli položit generální ředitelé i personalisté

Pokud by se váš hlavní produkt změnil během příštích 12 měsíců, kolik procent vašich zaměstnanců by bylo schopno během několika týdnů zvládnout nové požadavky?

A kolik z nich by změnu odmítlo?

Odpověď na tuto otázku může být důležitější než jakákoli současná statistika fluktuace nebo obsazenosti pozic.

Protože v době rostoucí globální konkurence už nemusí vyhrávat firmy, které nejlépe nabírají.

Mohou vyhrávat firmy, které se nejrychleji učí.

A ty, které to nepochopí včas, mohou dopadnout stejně jako mnoho podniků českého textilního průmyslu před dvaceti lety.

Tentokrát však nepůjde o jedno odvětví.

Tentokrát může jít o podstatnou část evropského průmyslu.